Planificar adecuadamente tu sucesión: el legado más importante que puedes dejar a tu empresa
Durante su paso de 20 años por General Electric (GE), Jack Welch fue considerado uno de los más importantes CEOs de su tiempo. Sentó hitos para la administración, expansión e innovación empresarial entre todos los Gerentes de su tiempo. Sin embargo, al planificar su sucesión y según su propia evaluación (mencionada en este artículo) destruyó su legado. Welch reconoce en esta entrevista que cometió el peor error de su vida al seleccionar a su sucesor.
Según su relato, el proceso de selección pasó por una serie de etapas en que los candidatos buscaban impresionarlo. El Directorio de GE recomendó seleccionar a uno de los candidatos con credenciales y resultados más probados. Welch no escuchó y, dado su poder, pudo escoger a quien lo halagó más. El cargo fue otorgado a Jeff Immelt, quien según Welch resultó ser arrogante, que no escuchaba a nadie (lo cual es un peligro para una empresa de ese tamaño). Era temeroso respecto a decisiones que debían ser rápidas y muy lento para decidir sobre oportunidades. Como resultado, GE que bajo el mando de Welch había llegado al valor de 600 mil millones de dólares, pasó a ser irrelevante en el mercado estadounidense y el valor de la empresa descendió en pocos años a 90 mil millones. “Su peor error” en boca del gran líder, Jack Welch.
Traigo este ejemplo para enfatizar que aún las personas más visionarias y claras en el ámbito empresarial, su sector y las necesidades de la economía, pueden tener sesgos y errores al momento de considerar una etapa en que su empresa continúe ya sin su liderazgo. Estos sesgos pueden llevar a confundir la definición del momento adecuado para que se retire el líder, y el perfil de profesional para sucederle.
Respecto al momento para retirarse y pasar a un directorio, es importante que los líderes empresariales consideren la velocidad de cambio de la tecnología, en todos los sectores, así como la edad y preferencias del consumidor. Es probable que llegada cierta edad (65 años coincidiendo con la edad de muchos países para la jubilación) el o la ejecutiva ya no tenga la agilidad y energía para generar los niveles de adaptación e innovación que el mundo actual requiere. Eso no quiere decir que deben alejarse de la empresa. Lo recomendable siempre será que pasen a un directorio donde su visión, experiencia y conocimiento sean transmitidos sistemáticamente, para generar estrategia, estabilidad y rendición de cuentas, así como visión a futuro.
Respecto a elegir al sucesor, y en el caso de tratarse de una familia empresaria, en el directorio deberá evaluarse si en la familia existen miembros que puedan ocupar el rol. Ocupar el rol querrá decir estar preparada tanto académicamente como en el ámbito profesional. El miembro familiar deseablemente habrá trabajado en otras empresas y deberá haber recorrido la empresa familiar en cada departamento y entender cómo se genera, al detalle, el proceso productivo, financiero, comercial, logístico y de innovación. De cualquier manera, será recomendable que el o la candidata se midan con pares, que se haga un concurso o un proceso formal de reclutamiento. Esto brindará a los propietarios la certeza de que la persona elegida es la mejor candidata. También le asegurará credibilidad ante el mercado y ante empleados, clientes y proveedores.
En el caso de que no existan sucesores familiares, deberá elegirse a un miembro de dentro o fuera de la empresa. Es importante evaluar que la o las personas que participen en el concurso sean las más capacitadas del mercado. A veces los empresarios cometemos el error de querer dejar a esa persona cercana, la que creemos nos es más leal. Sin desmerecer el valor de la lealtad, otro aspecto importante es la visión y capacidad de llevar a la empresa a siguientes etapas, el período posterior a nosotros. Quizás ese fue el error de Welch, irse por la persona que le ensalzaba, en lugar de escoger a candidatos con resultados probados. Con ello, la empresa perdió el dinamismo que había sido la marca del mismo Welch.
Una recomendación para evitar este sesgo es confiar en nuestro directorio y en el criterio de los reclutadores profesionales, además del nuestro. Debemos reconocer que en este aspecto, como líderes de varias décadas de la empresa, vamos a tener sesgos y quizás estemos cegados por fuertes emociones que es natural sentir.
Por supuesto, como habrán notado, todo esto supone la presencia de un directorio fuerte. En una siguiente entrega toparemos esto, qué quiere decir un directorio fuerte y qué implica.
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